مدیرعامل ایمپاسکو در تحلیلی مدیریتی، «پاسخگویی» را به عنوان عامل کلیدی و زیربنای اصلی «قابلیت اجرایی» در سازمان‌ها معرفی کرد. او با تشریح 4 لایه پاسخگویی شامل سازمانی، قانونی، حرفه‌ای و سیاسی، ساختار پیچیده تصمیم‌گیری در شرکت‌های بزرگ را تبیین نمود. به گفته وی، طراحی نادرست این نظام می‌تواند به تضاد فشارها، کاهش بهره‌وری و توقف فرآیند تصمیم‌سازی منجر شود. در این راستا، استقرار نظام ارزیابی شفاف، ترویج مدیریت بدون سرزنش و توانمندسازی مدیران به عنوان راهکارهای کلیدی برای افزایش هماهنگی و تقویت توان اجرایی سازمان‌ها پیشنهاد شده است.
پاسخگویی؛ زیربنای تحقق اهداف سازمانی
تمام مدیران، چه در رأس یک بنگاه کوچک و چه در هدایت یک سازمان بزرگ، در نهایت یک هدف بنیادین را دنبال می‌کنند و آن، قابلیت اجرایی است. مقصود از قابلیت اجرایی، توانایی سازمان در عملی ساختن تصمیم‌ها و برنامه‌های اتخاذشده است. این توانایی به عنوان شاخصی تعیین‌کننده برای موفقیت پایدار هر سازمان شناخته می‌شود. با این حال، در میان عوامل متعددی که بر قابلیت اجرایی اثر می‌گذارند، از منابع مالی گرفته تا مهارت نیروی انسانی، یکی از مهمترین و در عین حال کمتر مورد توجه قرار گرفته‌ها، ظرفیت پاسخگویی است. پاسخگویی تضمین می‌کند که منابع در مسیر درست مصرف شوند. همچنین این اطمینان را ایجاد می‌کند که خطاها و انحراف‌ها بی‌هزینه باقی نمانند و تصمیم‌ها با قوانین و ارزش‌های پذیرفته شده همسو گردند. در ساده‌ترین تعریف، پاسخگویی به معنای آن است که هر فرد یا واحد سازمانی، تصمیم‌ها و نتایج عملکرد خود را به مرجعی بالاتر توضیح دهد و نسبت به آنها پاسخگو باشد. این فرآیند همواره ترکیبی از پاداش در برابر عملکرد مطلوب و انتقاد یا تنبیه در برابر عملکرد نامطلوب است.
تشریح لایه‌های چهارگانه پاسخگویی در مدل ایمپاسکو
پاسخگویی در سازمان‌ها لایه‌های گوناگونی دارد و در ادبیات مدیریتی، 4 سطح پاسخگویی شامل سازمانی، قانونی، حرفه‌ای و سیاسی شناخته می‌شود. در شرکت تهیه و تولید مواد معدنی ایران (ایمپاسکو) می‌توان این 4 لایه را به وضوح تشخیص داد. در لایه نخست، دولت و ایمیدرو به عنوان کارفرمای اصلی قرار دارند. آنها از مدیرانِ ایمپاسکو انتظار دارند منابعِ معدنیِ کشور را توسعه دهند، پروژه‌های جدید راه‌اندازی کنند و درآمدِ پایداری برای اقتصاد ملی ایجاد نمایند. این سطح ماهیتی سیاسی و راهبردی دارد و سیاستگذاران را در جایگاهِ «کارفرما» و مدیرانِ ایمپاسکو را در جایگاهِ «کارگزار» می‌نشاند. لایه دوم مربوط به مدیرانِ ایمپاسکو است که خود در برابر ایمیدرو «کارگزار» محسوب می‌شوند، اما همزمان برای کارکنان و پیمانکاران در نقش «کارفرما» ظاهر می‌شوند. آنها باید شاخص‌های عملکرد را تعریف کنند، قراردادها را منعقد سازند و کیفیت و ایمنیِ کار را کنترل نمایند که این سطح نماینده پاسخگوییِ سازمانی است. لایه سوم شامل کارکنان و پیمانکاران است که در برابر مدیران ایمپاسکو کارگزار محسوب می‌شوند و کیفیت اجرای پروژه‌ها به آنها وابسته است. سرانجام، لایه چهارم به رابطه ایمپاسکو با صنایعِ پایین‌دستی و جامعه مربوط می‌شود. در این سطح، ایمپاسکو در مقامِ «کارگزار» باید پاسخگوی صنایعِ فولاد، سیمان و آلومینیوم و همچنین جامعه محلی و محیط زیست باشد.
چالش‌های نظام پاسخگویی غیرشفاف: از تضاد تا توقف
نظامِ پاسخگویی در بسیاری از شرکت‌های ایران، مانند ایمپاسکو، نه خطی و ساده، بلکه پیچیده و چندلایه است. در این ساختار غیرخطی، عدم شفافیت و طراحی نادرست می‌تواند ظرفیت اجرایی سازمان را با مشکلات جدی روبه‌رو سازد. به عنوان مثال، در سطح دولت و ایمیدرو فشارهای سیاسی برای افتتاح پروژه‌های نیمه‌تمام ممکن است معیارهای اقتصادی را به حاشیه براند. در سطح مدیران، ضعف در طراحی قراردادها می‌تواند باعث شود پیمانکاران تنها به تناژ تولید پاسخگو باشند و نه به کیفیت و ایمنی. در سطح کارکنان و پیمانکاران نیز نبود نظارت میدانی می‌تواند ناکارآمدی‌ها را پنهان کند. در سطح صنایع پایین‌دستی و جامعه، ناپایداری در تأمین مواد اولیه و بی‌توجهی به الزامات زیست‌محیطی اعتماد عمومی را تضعیف کرده و صنایع را به سمت واردات پرهزینه سوق می‌دهد. اگر سیستم پاسخگویی به درستی تعریف نشود، شرکت به جای بهره‌بردن از آن، گرفتار تضادها و نارسایی‌هایش می‌شود.
نقشه راه جهانی برای طراحی یک نظام پاسخگویی کارآمد
گزارش توسعه جهانی بانک جهانی (2004) 4 فاکتور اصلی را به عنوان عناصر طراحی نظام پاسخگویی معرفی می‌کند. این عوامل شامل واگذاری مسئولیت و اختیار، جریان شفاف و کامل اطلاعات، مشوق‌های درست و متناسب، و سازوکارهای ارزیابی و داوری معتبر هستند. این گزارش تأکید دارد که طراحی صحیح این عناصر در لایه‌های مختلف سازمانی، موجب هماهنگی، هم‌افزایی و در نهایت افزایش توان اجرایی سازمان‌ها می‌شود. اما چنانچه این عناصر نادیده گرفته شوند، سازمان به سرعت دچار پیچیدگی، دلسردی و فرار از مسئولیت‌پذیری خواهد شد و فرایند تصمیم‌سازی به شدت کند یا حتی متوقف می‌گردد. تجربیات نشان می‌دهد که در بسیاری از سازمان‌های ایران، سطوح پاسخگویی به شکلی درهم‌تنیده و گاه متناقض طراحی شده‌اند و یک سازمان همزمان با چند مرجع پاسخگویی با معیارهای متفاوت روبه‌رو است.
پیچیدگی مضاعف در سازمان‌های ایرانی: تعارض فشارها
موازی‌کاری‌ها و تفاوت معیارها وضعیتی ایجاد می‌کند که در آن مدیر به طور مداوم پیام‌های متناقض دریافت می‌کند. از او می‌خواهند هم تولید را افزایش دهد، هم هزینه‌ها را کاهش دهد، هم استانداردهای زیست محیطی را رعایت کند و هم به سرعت اشتغال ایجاد نماید. طبیعی است که در چنین فضایی، پاسخگویی به جای آنکه ابزار تقویت قابلیت اجرایی باشد، به صحنه‌ای از تعارض فشارها تبدیل می‌شود. در این حالت، مدیر به جای تمرکز بر بهبود عملکرد، ناگزیر انرژی خود را صرف مدیریت این تضادها می‌کند. در سازمان‌های معدنی ایران، همزمان بودن فشار پاسخگویی به نهادهای بالادستی و نظارت بر پیمانکاران و کارکنان، پیچیدگی مدیریتی قابل توجهی ایجاد می‌کند.
نقش دوگانه مدیران ارشد: شفاف‌سازی و اعتمادسازی
در ساختار پیچیده مدیریتی، مدیران ارشد نقش بسیار مهمی در تسهیل‌گری و تقویت فرهنگ پاسخگویی دارند. این مدیران باید در دو مسیر مکمل حرکت کنند. به سمت پایین، با شفاف‌سازی وظایف و شاخص‌های عملکرد، تعهدات هر فرد و پیمانکار را دقیقاً مشخص کرده و از طریق بازخورد مستمر، سطح پاسخگویی را ارتقا دهند. این شفافیت باعث می‌شود کارکنان بدانند چه چیزی از آنان خواسته می‌شود و موفقیت‌شان چگونه سنجیده خواهد شد. همچنین باید از تحمیل اهداف غیرواقعی پرهیز شود. به سمت بالا، نقش مدیران ارشد در اعتمادسازی و شبکه‌سازی اهمیت می‌یابد. آنان باید گزارش‌های دقیق و صادقانه به بالادستان ارائه دهند تا اعتماد آنها جلب شود. مدیر ارشد اگر صرفاً مجری اوامر بالادست باقی بماند، به دام پیچیدگی‌ها می‌افتد؛ اما اگر بتواند هم زیردستان را با شاخص‌های روشن هدایت کند و هم بالادستان را با شفافیت متقاعد سازد، به حلقه‌ای حیاتی برای افزایش قابلیت اجرایی کل سازمان تبدیل خواهد شد.
مدیران میانی؛ پل ارتباطی برای نهادینه‌سازی فرهنگ پاسخگویی
مدیران میانی نیز به مثابه پل ارتباطی میان مدیران ارشد و کارکنان عملیاتی عمل کرده و نقش کلیدی در تفسیر و اجرای سیاست‌های کلان دارند. پژوهش‌ها نشان می‌دهد فرهنگ‌های سخت‌گیر و سلسله‌مراتبی پاسخگویی را تضعیف می‌کنند. در حالی که فضایی اخلاق‌محور و مشارکتی با تقویت اعتماد و مسئولیت‌پذیری کارکنان همراه است. از این رو، مدیران میانی باید با رویکردی مشارکتی و متکی بر اعتماد، ضمن هماهنگ‌سازی اهداف کلان با نیازهای اجرایی، از بوروکراسی‌های غیرضروری بکاهند و شفافیت را در فرایند تصمیم‌گیری تقویت کنند.
راهکارهای عملی برای استقرار فرهنگ پاسخگویی مؤثر
از منظر اجرایی، اقدامات مشخصی می‌تواند به نهادینه شدن فرهنگ پاسخگویی منجر شود. استقرار نظام ارزیابی و پاداش شفاف با معیارهای دقیق، عملکرد برتر را تشویق و نارسایی‌ها را اصلاح می‌کند. ترویج مدیریت بدون سرزنش فضایی امن برای گزارش اشتباهات و یادگیری از آنها ایجاد می‌نماید. توانمندسازی مدیران میانی از طریق آموزش و فناوری‌های نوین به تقویت تصمیم‌سازی کمک می‌کند. همچنین شفاف‌سازی اختیارات و کاهش وظایف زائد، زمان مدیران را برای تمرکز بر تصمیمات راهبردی آزاد می‌سازد. در نهایت، الگوبرداری از تجارب بین‌المللی موفق مانند شرکت‌های بزرگ معدنی کودلکو در شیلی و BHP در استرالیا نشان می‌دهد استقلال عمل مدیران میانی به هم‌راستایی اهداف و افزایش بهره‌وری منجر می‌شود.
***
یادداشت مدیرعامل ایمپاسکو، فراتر از یک تحلیل مدیریتی، یک مانیفست استراتژیک برای ارتقای توان اجرایی در سازمان‌های بزرگ ایرانی محسوب می‌شود. این رویکرد با تمرکز بر شفاف‌سازی مسئولیت‌ها و همسوسازی اهداف، به طور مستقیم به افزایش بهره‌وری، کاهش ریسک‌های عملیاتی و تخصیص بهینه منابع منجر می‌شود. این تحلیل نشان می‌دهد که چالش اصلی بسیاری از شرکت‌ها نه کمبود منابع، بلکه پیچیدگی و تعارض در نظام پاسخگویی است. در نتیجه، پیاده‌سازی موفق این مدل می‌تواند ایمپاسکو و سازمان‌های مشابه را به نهادهایی چابک‌تر، قابل اعتمادتر و پایدارتر در اقتصاد ملی تبدیل کند. این دیدگاه، پاسخگویی را از یک الزام بوروکراتیک به یک مزیت رقابتی استراتژیک ارتقا می‌دهد.